关于企业管理方案6篇
企业管理方案 篇1提纲：
一、家族式企业的的产生及其意义
二、家族企业财务管理的现状和存在的问题
(一)股权状况不明晰，企业家族化
(二)资信度较低，融资难，抗风险能力较差
1. 从银行信贷方面
2. 从在资本市场直接融资方面
(三)投资能力较弱，缺乏科学性
(四)财务管理观念淡薄，财务控制薄弱，财务管理混乱
(五)企业内部控制制度不完善，缺乏社会审计监督
三、改善家族企业财务管理问题的对策
(一)明晰股权，明确责任：决定家族企业兴衰的杠杆
1. 股权集中的方法
2. 分散化股权安排。
(二)积极开拓融资渠道，提高家族企业的资信度
(三)规范投资程序，建立项目评估体系，提高资产回报率
(四)建立现代企业制度，加强企业的财务控制
1. 建立规范的会计核算体系，遵守相关法律。
2. 加强对存货和应收账款的管理，降低企业风险。
3. 进行合理避税，树立企业形象
(五)建立科学的内部控制制度，加强企业的财务监督
1.是要设置企业的会计、出纳、保管机构，明确各自职责，形成有效的内部牵 制，做到“统而不死，分而不乱”
2.是要加强内部稽查工作
3.是要加强对民营企业财会工作的检查监督及审计工作。
4.严格区分家务事与公司事务，建立以契约关系为主要管理方式的企业管理制度，增加财务管理的透明度。
5.投资要面向市场，正确进行投资决策，努力降低投资风险：应以对内投资方式为主;分散资金投向，降低投资风险;扩大投资范围，力争实现全球化。
6.家族式企业要苦练内功，强化资金管理，加强财务控制;这就要求提高认识，强化资金管理;努力提高资金的使用效率，使资金运用产生最佳的效果;加强财产控制;加强对存货和应收账款的管理;保持财务资料完整。
7.加强财会队伍建设，全面提升企业财务人员素质
四、结论
企业管理方案 篇2一、车辆管理
1、本公司的车辆由仓储部管理，并指派专人负责对车辆调度。
2、车辆应由专职驾驶员驾驶，需由他人驾驶时，应告知车辆性能、状况并到车队调度处备案。专任驾驶员应每周实施定期检查及保养，以维持机件寿命，确保行车安全。
3、各部需要使用车辆时，应事先填写“用车通知单”一式二联，经单位主管领导核准后交仓储部车队调派(主管领导不能核准的部门，由主管领导签批授权委托书到车队备案)。
4、“用车通知单”应详细填写用车时间、路径、起止目的地。
5、车辆行车途中应特别注意安全行驶及遵守交通规则，若有违规罚款，由驾驶员负担。
6、车辆到达目的地后，按对方要求妥善停置车辆。
7、车辆出门按公司的出厂管理规定执行。
二、驾驶员管理
1、公司驾驶员必须遵守《中华人民共和国道路交通管理条例》及有关交通安全管理有规章制度，安全驾车。并遵守本公司其它相关有规章制度。
2、驾驶员应爱惜公司车辆，平时注意保养，经常检查车辆的主要机件，确保车辆正常行驶。
3、驾驶员应抽适当时间擦洗自己所开的车辆，以保持车辆的清洁。
4、出车前要例行检查车辆的水、电、油及其它性能是否正常，发现不正常时要立即加补或调整。
5、驾驶员发现车辆有故障时要立即检修。
6、驾驶员出车归来后应到车队调度处登记当日出车路桥费，实际出车路线等其它特殊情况。车辆驶回后应停放在公司安全地方，并将车门锁好。
7、驾驶员对自己所开车辆的各种证件的有效性应经常检查，出车时一定保证证件齐全。
8、驾驶员对车队调度的工作安排，应无条件服从，不准借故拖延或拒不出车。对工作安排有意见的，事后可向部长反映。出厂后以生产销售为主，听从用车部门的工作安排。
9、驾驶员全年安全行车，未出交通事故的，按公司安全管理制度规定执行。发生交通事故，除取消安全奖外，交通事故由驾驶员按《20xx年车队承包合同》的规定承担损失。
三、车队服务范围及费用分配
1、车队服务范围：销售部要求送货上门的客户（产品售价中包含运费）不包括主机厂相关人员的其它业务要求，制造部外加工单位（产品装饰费中已含运费的除外），采购部（外协加工单位不含运费，外购件除外），财务部、质管部、仓储部的零星用车。
2、车队各类车型费用标准按20xx年标准和统计口径执行。
3、内部费用以“用车单”为准，按各部实际用车里程数与标准单价计算。
4、对于不属车队服务范围的用车，用车部门填写“用车单”一式二联，经用车部门主管领导审核批准后交到车队进行费用核算，按实际用车里程与实际市场价格收取出车运费并在“用车单”上注明价格，扣除车辆燃油费、路桥费、出车费及辅料费按实际收回运费（含抵款）利润的50%作为奖励及二次分配基金。
5、公司责任的急件产品发生的运费由责任部门承担，外单位用车的运费由用车人向外协厂收取（包括抵款收取），未收回的外单位运费则由用车人工资承担。采购部调拔材料用车费用如含在调拔单价中则由采购部承担运费。
6、属于车队服务范围的实际发生费用（财务核算扣除折旧）与分摊到各部门的消耗之差为车队当月的利润情况。费用超标按5%扣罚车队工资，年末拉通计算。
7、不属于车队服务范围的费用，月末由车队将用车通知单汇总后到财务科结算费用。
8、修理费、燃油费超标按车队承包合同考核。
企业管理方案 篇3一、越级指挥。
如果是相同的指令，情况还算好，如果是意见相左，一次越级指挥，就在基层员工面前把中层扫荡得干干净净了。之所以管理架构要分层级，越是管理规范的大公司，层级越严密，就在于要形成政令统一的行政体系，发挥行政领导力。所以在层级管理当中，有一条原则是所有管理者必须要遵守的：可以越级投诉，不可以越级汇报;可以越级了解情况，不可以越级指挥。
二、权力过于集中。
在60年代，管理学中就提到了分权思想。每个公司的情况不一样，分权还是集中当然不可一概而论。但是权力过于集中的结果必然导致高层的忙死和中层的不负责任，闲死，郁闷死。也间接导致平级部门之间的官僚主义，一句“领导说了算”，不得罪人，也不愿意承担责任，实际上印证了中层管理的缺失，中层管理变成了摆设，变成了高层领导的应声虫。
三、官僚主义作风。
这个很普遍，不多讲，对领导力的伤害是很大的。靠企业文化、目标管理、KPI等手段可以有用。
四、指令不明确，模棱 ……此处隐藏5594个字……立应收账款备查簿，及时和客户确认开票的应收账款和尚未开票的应收账款。财务部配备专人负责和业务部门定期进行应收账款的确认和对账工作。财务部门每半年必须和客户函证应收账款。对函证中出现的应收账款差异，必须一一查找原因。
（五）加强成本、费用、损失管理，提高公司盈利空间
近年来医药行业竞争激烈，所以公司必须加强内部管理，提高运营效率。通过降低单位产品成本、降低单位费用占比，为提高公司的盈利空间寻找更多途径。
1、原材料采购采用询价制、议价制。公司应和那些在行业中信誉好、产品质量性价比高、服务特、价格优的企业，建立长期的合作关系。
2、加强一线员工培训，提高产品作业效率、降低产品的损失率。公司把对一线员工的培训形成工作机制，结合公司现状和未来发展要求布署培训计划。培训应重视员工知识的掌握程度、技能的提高、行为的改变、认识的转变，公司应及时组织考核培训收益。
3、减少材料浪费，降低产品返工率。公司把保证产品质量放在第一位。在保证产品质量的基础上，通过管理降低产品单耗，减少生产环节浪费。通过降低出库产品返工率，提高公司产品产出率。
4、对费用进行类别管理，加强意外损失预防。公司对变动费用比率控制，固定费用定额控制、混合费用加强临界点管理。通过提高公司安全生产意识，预防意外损失发生，避免损失抵消公司经营成果的风险。
5、加快形成精细化管理体系，落实精细化工作要求。精细化管理应势而生，是“以退为进”的强化内部管理的方法。是以相对的小支出获得相对多的利益，或以相对劣势通过强化内部管理转劣为胜。所以公司必须加快形成精细化管理体系，明确工作原则、工作目标、工作重点、工作程序、工作方法，制定工作布署、步步落实、重视监督检查，就会收到预期效果。
（六）建立风险预防机制，提高公司抗风险能力
在公司内部，主要做好以下工作：
1、重大投资及融资项目，集体决策，降低复合风险。
2、把融资的还款计划落到实处，降低财务风险。
3、加大存货及应收款周转速度，实现资金放大效应。
公司在加强风险预防、控制的同时，可以聘请外部中介机构进行必要的方案设计、业务咨询和专项审计，可进一步提高公司的抗风险能力。
（七）加强人才队伍建设，提高公司整体素质
1、制定公司中长期人才发展规划。实现“走出去，引进来“的人才发展战略，形成竞争机制，逐步把竞争引向公司的不同方面。
2、有计划推进人员的技能、专业知识、团队意识培训。通过不同层级培训，提高公司整体素质。努力把公司建成职工发展的平台，体现人生价值、实现理想的精神家园。
（八）实现管理对标工作常态化，吸收先进管理经验
公司各部门，首先通过自查来发现自身的薄弱环节。根据部门工作目标、要求，确定对标单位。结合公司的精细化工作部署，申请管理对标活动的时间和形式，开展管理对标工作，总结管理对标工作成果，和其它部门分享管理对标经验。
（九）加强部门工作的计划性，实现各项工作规范化，条理化
根据部门工作，围绕公司预算、集团考核及外部单位要求，做好以下工作：
1、对以前的工作进行梳理，凡是集团、公司及外部单位要求公司每年必须做的工作，部门就在年度形成工作计划，未雨绸缪，落实到人，按时、按要求认真完成。实现公司要什么，我们马上能拿出什么；集团考核什么，我们就及时跟踪什么、反馈什么，及时提供执行结果。
2、根据公司预算，有针对性的制定周、月、季工作计划，及时总结、及时反馈工作成果。对重大事项，力求一事一结，进行后评估。
3、组织人员对部门、公司的规章制度、办事流程进行学习，熟烂于胸。整理外联单位办事流程及资料要求，办事尽量不跑空趟。以此提高工作的规范化和条理化。
4、根据部门工作内容，制定目标要求。带着目标去工作，用目标激励自己、要求自己，提高工作的计划性。
（十）加强部门协作，提高公司运营效率
公司的目标任务，只有各部门形成合力、协同攻坚，就一定能实现。
1、形成公司各部门月度或季度沟通机制。凡部门在工作中出现的问题一经达成共识，必须落实部门督办，在下次会议反馈办理结果。
2、部门之间适当交流和业务知识学习，可以提高公司运营效率。公司应为部门间互动创造条件，以加强部门了解，减少条块分割，增进部门互信。通过部门间相互学习，如财务必须懂业务，业务必须了解财务，行政必须了解各部门的需求，各部门可以根据工作实际提出自己的资源支持请求等。这样拉近了部门间的距离，里通外合，使权力在阳光下运行，保证政令畅通，提高运营效率。
3、建立部门之间服务承诺制。服务承诺内容主要是各部门在往来工作中的相互要求。通过部门对服务要求的提出，相关部门对服务要求的承诺及细化落实，公司对兑现结果的评比打分和奖励，就可以达到部门之间的无缝对接。公司通过奖惩先进、鞭策后进，根据情况对症下药解决部门间反映的问题，可以减少部门摩擦，提高运营效率。
五、工作部署
联系集团精细化管理工作的安排，精心设计、周密部署公司精细化管理工作。
（一）全面启动阶段
1、成立精细化管理领导小组，设置精细化管理办公室，明确工作职责。
2、制定公司精细化管理实施方案。
3、各部门根据精细化工作要求首先开展自查自纠。根据自查自纠结果，结合公司实施方案、整改时间要求和部门工作重点，拟定部门整改方案，并把整改方案报公司精细化管理办公室，经精细化管理办公室完善方案后下发部门执行。
（二）整改提升阶段
坚持循序渐进、由易到难的原则。
1、精细化管理办公室监督各部门整改方案的落实情况，协调各部门解决工作中反映的问题。形成阶段性总结报告。
2、在精细化领导小组的配合下，解决精细化工作中的重点问题、难点问题。最后形成阶段性总结报告。
（三）总结固化阶段
1、公司各部门，首先总结自身的精细化管理经验。对本次精细化工作中未解决或短期解决不了的问题，由部门分析原因、制定计划。公司各部门编写精细化管理工作报告，报公司精细化管理小组审核、批复。
2、公司精细化管理小组对公司未能解决或短期解决不了的问题，根据客观分析给与必要的支持，并重点督办。
3、公司精细化管理小组全面总结公司精细化工作经验。把新思路、新做法、新成果通过制度化，形成习惯、形成文化。巩固、深化工作成果。
4、公司精细化管理小组通过评比，奖励公司精细化工作优秀部门和个人。
（四）保持与完善阶段
精细化管理与时俱进，必须不断的补充、完善、引进、探索。我们只有使精细化管理持续化、常态化并不断创新管理理念，丰富管理内涵，在实践过程中，不断地完善-固化-再实践-再总结循环复始，才能积淀成公司“量身定制“的管理模式，才能形成公司行之有效的精细化管理文化。才能真正实现管理增效，保障公司战略目标的实现。
